Scrum - resenha crítica

Cansados da cascata

Existem algumas formas populares de tocar projetos em empresas de grande, médio e pequeno porte.

Um desses métodos é conhecido como “cascata”, que vem dos diagramas de Grant, criados em 1910 e usados durante a 1ª Guerra Mundial.

Nesse método, um projeto é concluído em todos os estágios distintos, com desempenho e prazos estipulados rigidamente e, após isso, segue, em direção ao lançamento para o público.

Esse processo, que, segundo Sutherland, costuma ser lento e imprevisível, não dá certo no que diz respeito às necessidades de eficácia e crescimento de empresas contemporâneas.

A fim de superar as falhas desse método, Sutherland criou, em 1993, o SCRUM.

A metodologia surgiu com a proposta de mudar as formas de trabalho na área de criação de softwares para setores de tecnológicos.

Entretanto, com o tempo, o autor entendeu que a novidade poderia ser aplicada a vários setores de negócios além da tecnologia.

Diferentes tipos de trabalho poderiam ter evitado o “11 de Setembro”

Você acreditaria se lhe dissessem que a tragédia do dia 11 de setembro de 2011, em Nova York, poderia ter sido evitada se as pessoas envolvidas em fiscalizações terroristas estivessem trabalhando de maneira mais eficiente?

Obviamente, nenhum trabalhador norte-americano desejou aquele ataque.

A inteligência do FBI possuía as informações que poderiam evitar a tragédia, mas, infelizmente, além de não ter recursos tecnológicos viáveis, a instituição pecava em uma coisa muito importante: o modo de trabalho dos funcionários.

Os agentes costumavam atualizar seus relatórios por meio de um software que foi muito útil na década de 80 e obedeciam à metodologia de cascata para cumprir as funções diárias.

Isso quer dizer que eles trabalhavam para obedecer diagramas complicados, onde cada etapa, evento importante e data de entrega do projeto estão detalhadamente definidas.

É um “faz de conta” que impressiona, mas não é funcional ou traz resultados. Nesse caso, não pode nem evitar tamanho desastre com a população estadunidense.

O surgimento do SCRUM

O segredo da metodologia criada e compartilhada pelo autor está em observar a forma como as pessoas trabalham e não como elas dizem trabalhar.

Sutherland analisou uma pesquisa realizada por décadas; as melhores práticas de trabalho de empresas em todo o mundo; as melhores equipes nessas empresas e criou o SCRUM.

O termo emprestado foi do mundo do esporte, mais especificamente do jogo inglês rúgbi e faz referência ao modo como os jogadores avançam no campo adversário.

Trata-se de alinhamento cuidadoso, unidade de propósito e clareza de objetivo. Tudo o que uma equipe precisa para se tornar eficiente dentro da empresa.

O que é planejado vs. O que acontece de fato

Ter previsibilidade e controle nos negócios é o sonho de qualquer empreendedor.

Por isso, é comum funcionários terem que lidar com inúmeros gráficos, documentos e diagramas. Tudo isso com muito esforço para que nada saia do esperado.

Mas, para Sutherland, isso, infelizmente, não leva a nada.

O autor diz que todo projeto enfrenta novos problemas e surtos de inspiração a cada fase e qualquer tentativa de limitar o desenvolvimento dele ao que ele chama de “diagramas coloridos” é algo cujo destino certo é o fracasso.

Não é assim que as pessoas trabalham, de fato, e, consequentemente não é dessa forma que os projetos avançam.

Por essa razão, Sutherland acolheu de boa vontade a incerteza e a criatividade ao projetar o SCRUM.

Ele criou um método cujo os pilares são:

• seguir cegamente os planos é burrice. Planejar é preciso, mas dar continuidade num plano se difere do cenário real totalmente contrário ao desenvolvimento do projeto. Atente-se às possibilidade de inovação, descoberta e mudanças.
• inspecionar e adaptar. Pare o que está fazendo, revise o que já fez e veja se isso é realmente algo que você deveria estar fazendo.
• mudar ou morrer. Não fique preso aos modos antigos de fazer as coisas. Enquanto você fizer isso, a concorrência o fará comer poeira.
• fracassar rápido. Assim, dá tempo de corrigir o problema.

Os quatro tópicos podem ser a base do SCRUM, mas tem muito mais coisa por trás dessa metodologia. Inclusive uma pesquisa sobre estatísticas e câncer.

Organismos e empresas

Sutherland recebeu o título acadêmico de doutor após se debruçar durante anos em um estudo para descobrir como uma célula se tornava cancerígena.

Ele dedicou dez anos da vida para aprender as regras que movem um sistema adaptativo complexo de um estado para outro, sendo esse estado positivo em vez de negativo.

Com o passar do tempo, o autor entendeu que as empresas são, na verdade, como esses sistemas complexos do corpo humano.

Quando saiu da academia e foi para área dos negócios, ele se meteu no que seu então chefe chamou de “dor de cabeça”.

Ele criou uma “nova” empresa dentro da empresa que trabalhava com as próprias equipes de vendas, marketing e financeiro. Tudo isso para gerenciar um único produto.

Parecia loucura, mas ele precisava tentar.

A ideia era parar de fazer coisas que estavam “matando” o desempenho das equipes e descobrir o melhor jeito de se trabalhar e ser produtivo.

Era a base do SCRUM.

Em seis meses, ele criou a divisão mais lucrativa da empresa e a receita se tornou 30% mais alta do que os custos.

Os sistemas criados pelas equipes de Sutherland, nesse caso, constituíram os primeiros computadores de transações online que os bancos tiveram confiança o suficiente para usar.

Então, se atualmente você encontra caixas eletrônicos praticamente em qualquer lugar do mundo, você deve muito a ele.

Aviões de papel

Isso é o que Sutherland utiliza para treinar equipes em empresas de acordo com a metodologia SCRUM.

Ele pede para que os grupos se dividam em três funções: a de buscar melhores modos de construir aviões e acelerar o processo; a de verificar quantos aviões conseguem voar de verdade até o outro lado da sala e, por último, a de construir o maior número de aviões capazes de atravessar a sala voando no tempo definido.

Sendo que essas equipes têm um minuto para planejar como vão construir o avião; três minutos para fazer e, finalmente, dois minutos para verificar se tudo deu certo.

O treinamento vem do ciclo PDCA. Do inglês, plan, do, check e act, ou seja: planeje, faça, verifique e aja!

Uma metodologia do americano W. Edwards Deming, que influenciou grandes nomes da indústria japonesa após a Segunda Guerra Mundial.

Isso foi o que fez a Toyota se tornar a empresa automobilística número um do mundo.

Os japoneses

O termo SCRUM é, de fato, proveniente de uma expressão de um esporte saxão, contudo, a ideologia dessa diferente forma de trabalho foi inspirada nos pensamentos dos orientais Takeuchi e Nonaka.

Para eles, as equipes de grande desempenho tinham algumas características em comum, como:

• transcendência. Elas têm um senso de propósito além do comum. A decisão de não estar na média, mas ser grandioso, muda o modo como eles se enxergam e o que são capazes de fazer.
• autonomia. As equipes se auto-organizam e se auto gerenciam.
• interfuncionalidade. Também possuem todas as habilidades necessárias para concluir o projeto: planejamento, projeção, produção, vendas e distribuição. E tais habilidades alimentam e reforçam umas às outras.

Nesse contexto, é importante ressaltar que um dos conceitos-chave do SCRUM é que os membros da equipe decidem, eles mesmos, como irão executar o trabalho.

Quantidade não é qualidade

Quanto mais melhor, não é mesmo?

Bem, não é assim que as coisas funcionam para o autor da metodologia SCRUM.

Sutherland acredita que o ideal é se trabalhar em equipes com sete pessoas, permitindo variação de até duas pessoas para menos ou para mais.

Ele ainda afirma que mais de nove pessoas trabalhando em uma mesma equipe resulta na desaceleração dos processos.

Para ele, mais gente faz com que a equipe se torne mais lenta.

Isso porque, no SCRUM, todos têm que obrigatoriamente saber o que os colegas estão fazendo.

Se as equipes ficarem grandes demais, a capacidade de todos se comunicarem de forma clara, ao mesmo tempo, fica confusa e a interfuncionalidade se perde.

Quando isso acontece, as reuniões que deveriam levar apenas alguns minutos, infelizmente, chegam a durar várias horas.

Perguntas do Mestre SCRUM

Podemos chamar de Mestre SCRUM aquela pessoa que é responsável por dirigir os processos e as equipes.

O papel desse membro é importantíssimo para nortear o trabalho de todos. E isso é possível apenas por meio de reuniões frequentes. Esses encontros têm que ser diários e não devem durar mais de 15 minutos.

O Mestre SCRUM deve fazer as seguintes perguntas durante essas reuniões:

• o que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o projeto?
• o que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o projeto?
• quais obstáculos a equipe está enfrentando?

É o momento de saber o básico, ou seja, saber se as tarefas estão sendo cumpridas no prazo e se há possibilidade de aprimorar o desempenho da equipe.

Malabaristas do trabalho

“Deve ser capaz de gerenciar cinco projetos simultâneos de forma equilibrada”.

Com certeza, você já deve ter lido um anúncio de vaga como essa frase.

O mercado de trabalho exige que as pessoas sejam multitarefas, malabaristas de suas profissões. E elas orgulhosamente mostram que são.

Mas não deveriam.

David Sanbonmatsu, da Utah University, fez uma pesquisa que mostra que “as pessoas não são multitarefas porque são boas nisso. Elas fazem (muitas coisas) porque são mais distraídas. Elas não conseguem inibir o impulso de fazer outra atividade”.

Outro risco que se corre quando o trabalho é feito dessa forma é o de deixá-lo pela metade, o que acarreta na perda de tempo, recursos e dinheiro.

Planos de casamento

Você já planejou um casamento?

Se ainda não, Sutherland explica como organizar uma boa festa tem a ver com priorizar os processos do trabalho.

A primeira coisa a se fazer é criar uma lista com todas as coisas que tornam a cerimônia e a recepção um sucesso.

Depois, o ideal pegar todos esses elementos e classificá-los por prioridade.

Agora, é hora de descobrir quanto esforço, tempo e dinheiro serão necessários para desenvolver cada item da lista.

Feito isso, a atenção deve ser redobrada para lidar com outro fato: os envolvidos no processos da cerimônia precisam de esclarecimento e não apenas de uma lista de prioridades.

Ou seja: sua equipe precisa de orientação antes de definir a própria forma de trabalho.

Reflita que as pessoas pensam em narrativas, em formas de história e lidam muito melhor quando há personagens envolvidos. Mostre a elas para quem aquela tarefa deve ser desenvolvida e aí as coisas funcionam mais fácil.

Depois, pense no que quer que seja feito primeiro e, por fim, em uma motivação.

Por que esse personagem quer isso? Como isso vai ajudar e encantar esse determinado cliente?

Histórias ao invés de tarefas

As histórias sobre possíveis clientes funcionam.

Assim, a equipe consegue visualizar para quem deve produzir determinada coisa e fazer algo mais específico para o grupo de pessoas que deseja atingir.

Imagine, por exemplo, a história da famosa Amazon: “como cliente, eu quero a maior livraria virtual do mundo para que eu possa comprar qualquer livro no instante que eu desejar”.

Muito geral, não é mesmo? Por isso, a melhor alternativa é dividi-la nesses tópicos:

• “Como cliente, eu quero poder navegar pelos livros por gênero, para que eu possa encontrar o tipo de livros de que eu gosto.”
• “Como cliente, eu quero colocar um livro em um carrinho de compras, para que eu possa comprá-lo.”
• “Como gerente de administração de produtos, eu quero poder rastrear as compras de um cliente, para que eu possa oferecer livros específicos para ele, com base nas compras anteriores.”

Para saber se tem um boa história em mãos, o pensador Bill Wake desenvolveu os critérios INVEST, um mnemônico para Independente; Negociável; Valiosa; Estimável; Small, que quer dizer “pequena”, em inglês, e, por último, Testável.

Independente

A história precisa ser prática e passível de ser “feita” por si só. Ela não deve ser inerentemente dependente de nenhuma outra história.

Negociável

Até que esteja sendo realizada, ela precisa poder ser reescrita. A permissão para alterações está embutida nela.

Valiosa

Ela realmente deve acrescentar valor ao cliente, usuário ou stakeholder. Estimável. Você deve ser capaz de mensurá-la.

Small

A história precisa ser pequena o suficiente para que você possa estimar e planejar facilmente. Se ela for grande demais, reescreva-a ou divida-a em histórias menores.

Testável

A história precisa ter um teste no qual deve passar para ser completa. Escreva o teste antes de fazer a sua história.

Esses são os tipos e critérios de histórias que as equipes conseguem compreender e pensar em formas de implementá-las.

Felicidade também faz parte

Pessoas felizes produzem mais e têm mais sucesso profissional. Isso é claro.

Por isso, Sutherland criou a Métrica da Felicidade para o ambiente de trabalho, uma forma simples, mas bastante eficaz, de aperfeiçoar o desempenho das pessoas.

Ao final de cada atualização diária de 15 minutos, que foi falada anteriormente, cada pessoa na equipe responde às seguintes perguntas:

• em uma escala de 1 a 5, como você se sente em relação ao papel que desempenha na empresa?
• usando essa mesma escala, como você se sente em relação à empresa como um todo?
• por que você se sente assim?
• o que tornaria você mais feliz no próximo projeto?

O método expõe o que é mais importante para cada um e o que eles acreditam ser o melhor para a empresa.

Senso de prioridade e Dono do Produto

Se você se concentrar apenas no que pode construir, é possível que acabe fazendo algo que ninguém, na verdade, quer - mesmo que esteja entusiasmado com a ideia.

Se você só se concentrar no que pode vender, talvez prometa coisas que não conseguirá construir.

E se você só construir o que consegue vender, mas sem qualquer entusiasmo, acabará trabalhando duro para construir algo medíocre.

Por essa razões, você precisa ter uma visão do produto, pois 80% do valor está em 20% dos atributos dos seus produtos.

Imagine onde o maior valor pode ser gerado com o menor esforço, e faça isso logo de cara.

Para isso, primeiro você precisa descobrir qual é a visão e onde o valor está.

Sutherland nomeia o encarregado dessa obrigação de Dono do Produto, alguém que tem tanto trabalho quanto o Mestre SCRUM e é a responsável por entregar valor.

SCRUM para tudo

O método de Sutherland ultrapassou o desenvolvimento de softwares, alcançando o mundo dos negócios, contudo, também pode ser aplicada à resolução de problemas de vários âmbitos.

Como na educação, onde, numa sala de aula da Holanda, os alunos são se sentam em fileiras, mas sim em grupo de quatro.

Mas antes de sentar as cadeiras, eles, espontaneamente, pegam um grande cartaz de papel coberto com post-its, colam-no na parede e se reúnem em volta dele.

O cartaz está dividido em algumas poucas colunas largas que dizem “Todos os itens”, “Pendências”, “Fazendo” e “Feito”.

Na parte inferior das colunas, há quatro títulos adicionais, mostrando o progresso deles em direção ao objetivo; e, por fim, há “Retrospectiva” e “Velocidade”, no qual medem quantos “pontos” eles conseguiram durante cada aula.

Seus projetos costumam ser de quatro ou cinco semanas, terminando com uma prova.

Em frente aos quadros, os alunos planejam quais lições vão terminar naquele dia.

Obviamente, eles têm o suporte do professor durante o tempo todo.

O resultado é uma sala de aula mais motivada, interativa e geradora de resultados, ou seja, alunos que tornam-se competentes no que se propõem.

Esse foi um exemplo educacional, mas o SCRUM também está sendo utilizado para resolver outros problemas sociais, como a pobreza.

Em Uganda, a Grameen Foundation utilizou a “ferramenta” criada por Sutherland para fornecer dados agrícolas e mercadológicos para lavradores pobres da zona rural a fim de gerar mais colheita e lucro.

Isso não faz parte do SCRUM

De acordo com Sutherland, os anos iniciais deste século tiveram uma abundância de elementos que cultivam o cinismo.

Ele fala de guerras motivadas pelo patriotismo; terrorismo niilista mascarado de fé; ganância disfarçada por um manto de justiça ideológica; bajuladores políticos ambiciosos em busca dos próprios objetivos egoístas.

Para o autor, a pessoa cínica acredita que é assim que o mundo funciona e se acomoda com isso, justificando e racionalizando os próprios limites e restrições na vida, de um modo geral.

Isso não tem nada a ver com o método SCRUM.

Nesse mundo, importante é se livrar do que está no caminho, retirar os obstáculos para que elas se tornem as pessoas que são capazes de ser.

Notas Finais

Jeff Sutherland traz reflexões importantes sobre nosso ritmo de trabalho e os resultados positivos que conseguimos com ele, mostrando uma nova forma de desempenhar tarefas a fim de alcançar resultados reais.

Tudo isso trabalhando mais rápido e em menos tempo. Que tal começar a fazer o mesmo?

Dica do 12min

Se você gostou desse microbook e ficou interessado em conhecer mais modos inovadores de trabalho, mude sua rotina lendo The Work System, aqui no 12min!